Verantwortung übernehmen, Strukturen schaffen So klappt Compliance

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Kliniken und Krankenhäuser benötigen verpflichtend ein Compliance-Management-System und einen Compliance-Beauftragten. Diesem fällt die anspruchsvolle Aufgabe zu, oft ungeliebte neue Vorgaben zu kommunizieren und deren Umsetzung zu kontrollieren – in einem System, das stark hierarchiegetrieben ist. Wie kann es gelingen, sich in einem solchen Umfeld durchzusetzen?

Die Aufgabe des Compliance-Beauftragten im Krankenhaus ist kein Zuckerschlecken: Er muss ungeliebte Vorgaben, Regelungen genauso wie Sanktionsmanagement, durchsetzen – auch gegenüber Ober- und Chefärzten, die in der Hierarchie weit über ihm stehen. Hat er gerade sein Jurastudium abgeschlossen und kommt als Berufseinsteiger von der Universität, wird es unter Umständen schwer. Denn durchsetzen kann sich nur, wer mit Machtmitteln ausgestattet ist. Compliance-Beauftragte müssen deswegen zunächst verstehen, wie Macht in einer Organisation entsteht.

Hier lohnt sich der Blick auf das Modell des Soziologen und Nationalökonomen Max Weber. Er benennt drei Machtgrundlagen, jene Idealtypen von Macht in bürokratischen Systemen, die auch die Legitimationsgrundlage für Compliance-Beauftragte bilden: Organisationsmacht, Sachargumentationsmacht und charismatische Macht. Der Compliance-Beauftragte ist in der Regel als Stabsstelle der Geschäftsführung zugeordnet, um Interessenskonflikte zu vermeiden. Damit hat er innerhalb der Struktur keine Organisationsmacht. Dem Berufsanfänger gebricht es meist an Autorität und damit kann auch die Charisma-Ebene nicht besetzt werden: Er wird dem erfahrenen Chefarzt nicht sagen können, an welche neuen Prozesse sich dieser künftig zu halten hat. Auch die Sachargumentation setzt Standing voraus; nur dann wird sich ein Arzt die Zeit für ein Gespräch oder eine Diskussion nehmen und sich von einer anderen Position überzeugen lassen.

Status quo und Unternehmenskultur

Da der junge Compliance-Beauftragte selbst über keine der drei Machtebenen verfügt, muss er sich an jemanden wenden, der das tut: die Geschäftsführung. Nur, wenn diese Compliance-Themen mitgetragen werden, kann ihre Durchsetzung gelingen. Hier ist es entscheidend, wie es um die allgemeine Compliance-Kultur im Unternehmen bestellt ist. Es gibt drei Szenarien:

• Die Geschäftsführung hat erkannt, dass sie sich mit einem Compliance-Management-System rechtlich absichern kann und ist sich über die Vorteile von gelebter Compliance im Klaren. Der Compliance-Beauftragte hat ihre Rückendeckung. Daraus entsteht Durchschlagskraft; bei Widerständen setzt die Führung die Regeln durch.

• Die Geschäftsführung hat die Bedeutung von Compliance verstanden, will sich mit dem Thema aber nur ungern beschäftigen und delegiert es an den Compliance-Beauftragten. Er wird losgeschickt und verbrannt. Die Geschäftsführung will Streit oder Irritationen mit Ober- und Chefärzten vermeiden und positioniert sich deswegen nicht klar.

• Die Geschäftsführung konterkariert Compliance-Bemühungen. Sie ignoriert Risiken und ist damit einverstanden, wenn die Industrie zum Beispiel durch konkrete Förderungen einen Teil der laufenden Kosten mitträgt. Es ist ihr egal, womit genau der Chefarzt zusätzlich Geld verdient. Der Compliance-Beauftragte dient als Feigenblatt für die Aktivitäten im Haus und wird im Fegefeuer der kleinen und großen Rechtsverstöße verbrannt.

Die Macht der Geschäftsführung

Nur im ersten geschilderten Fall hat der Compliance-Beauftragte eine Chance, seiner Aufgabe nachzukommen. Denn eines ist sicher: In seiner täglichen Arbeit wird er mit Widerständen konfrontiert werden: Ober- und Chefärzte sehen sich durch Compliance-Anforderungen oft behindert. Sie wollen selbst schalten und walten und reagieren auf eine Einmischung mitunter empfindlich. Konfliktpotenzial besteht auch im Kontakt mit der Leitung von Finanz- und Einkaufswesen oder der Personalabteilung. Schließlich bedeutet die Compliance-Umsetzung meist, dass bewährte Abläufe geändert werden müssen – und damit Mehraufwand.

Ohne die Unterstützung der Geschäftsführung wird der Compliance-Beauftragte gegen Wände laufen. Diese muss Compliance durchsetzen (wollen) – und den entsprechenden Tone at the top vorgeben. Hinzu kommt: Der Compliance-Beauftragte repräsentiert das gesamte System, seine Wirksamkeit und Glaubwürdigkeit: Wenn er vor der Abteilungsleitung in der Chefärztekonferenz steht, wirkt er – in die eine oder die andere Richtung. Hier sind Kompetenz und Sachlichkeit sowie Charisma und Strahlkraft unerlässlich. Und auch dafür ist die Rückendeckung der Geschäftsleitung zwingend notwendig; idealerweise sitzt sie daher mit in der Konferenz.

Hilfreich sind darüber hinaus klare Strukturen. Je standardisierter die Prozesse sind, desto klarer sind die Rahmenbedingungen und desto eindeutiger die Entscheidungsgrundlagen: also, wer entscheidet, wer prüft, wer nimmt wozu Stellung und wie sind Hierarchie und Eskalationsfolge aufgebaut. Saubere Prozesse dienen als Absicherung der Entscheidungsfindung. Diese Transparenz über die Abläufe gibt Sicherheit im Verfahren. Für den Compliance-Beauftragten gilt hier: Er muss sich stets absichern, seine Empfehlungen und sein Vorgehen dokumentieren.

Augenmaß und Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen

Bei aller Schlagkraft darf der Compliance-Beauftragte aber auch nicht zu viel erwarten: Eine Organisation muss sich erst entwickeln – und ein Tanker bewegt sich nicht schnell. Kultur kann nicht gemanagt, nur durch Impulse geprägt werden und Veränderungen stellen sich trotz guten Willens nicht von heute auf morgen ein. Nicht immer sind große Sprünge möglich, vielmehr muss man feststellen, wo man steht, wohin man will und was aktuell möglich ist. Es ist nichts gewonnen, wenn man die Einrichtung überfordert; dann wird Compliance entlegitimiert und man hinterlässt verbrannte Erde. Entsprechend ist es notwendig, Abstriche an der reinen Lehre zu machen. Unerfahrenen Compliance-Beauftragten fehlt hier oft das Erfahrungswissen, Entscheidungen mit Augenmaß mitzutragen. Gerade, wenn der Reifegrad der Organisation noch nicht hoch genug ist, kann das mit einer gewissen Risikobereitschaft einhergehen.

Ein Beispiel: Ein Compliance-Beauftragter hört einen Vortrag zum ethischen Code und den europäischen Compliance-Standards, die die unmittelbare finanzielle Unterstützung einzelner Ärzte unterbindet. Das lässt sich aber nicht 1:1 in der Organisation umsetzen. Angesichts des Abhängigkeitsverhältnisses kann er sich nicht mit dem Chefarzt überwerfen, da er sonst Gefahr läuft, seinen Job zu verlieren. Besser wäre es, eine Diskussion anzustoßen, die Bedeutung von Unabhängigkeit, Neutralität und Glaubwürdigkeit zu erläutern, den Sinn einer Selbstverpflichtung zu diesen Werten. So kann ein gemeinsames Verständnis entstehen. Dann gilt es auszuloten, wo die Grenzen sind und was umsetzbar ist.

Best Practices und Goldstandards gibt es bei der Compliance-Arbeit nicht, da jedes Haus individuelle Voraussetzungen und Ziele mitbringt. Es geht deswegen darum, ein Modell zu etablieren, das auf die Bedürfnisse und Notwendigkeiten abgestimmt ist. Dafür sollte der Compliance-Beauftragte die Zusammenarbeit mit den Abteilungen kultivieren. Es lohnt sich zum Beispiel, HR zu einem Partner auf Augenhöhe zu entwickeln. Denn die HR-Abteilung ist ein wirksamer Unterstützer, da sie Compliance-Prozesse abbilden oder Teilaufgaben umsetzen kann. Gleichzeitig ist sie der Adressat von Compliance-Hinweisen und -regelungen, etwa wenn Führungszeugnisse bei einer Neueinstellung eingeholt und Originalurkunden geprüft werden müssen, um sicherzustellen, dass weder Menschen ohne Berufserlaubnis noch Straftäter eingestellt werden. Auch hier muss der Compliance-Beauftragte die vorhandene Kultur im Auge behalten und mit Fingerspitzengefühl vorgehen. Weitere persönliche Eigenschaften, die ein Compliance-Beauftragter mitbringen sollte, sind Durchsetzungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit und Überzeugungskraft. Unerfahrene Kräfte müssen von der Organisation gestärkt und ausgebildet werden – in ihrer Fachlichkeit und Persönlichkeit.

Fazit

Damit der Compliance-Beauftragte im Klinikum ernst genommen wird und sich durchsetzen kann, benötigt er Macht – in Form einer entsprechenden Position in der Hierarchie, durch Charisma und fachliche Konsequenz. Da es an allen dreien oft mangelt, braucht der Compliance-Beauftragte die Rückendeckung der Geschäftsführung und deren Willen, Compliance auch gegen Widerstände durchzusetzen. Sonst werden Compliance-Bemühungen scheitern.

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